摘要：本文提出了通過管控流程設計和權責設計來精細化職能管控的思路，以此來解決傳統集團管控模式的弊端。此外，通過戰略規劃、資金支付和招聘管理職能管控設計為例來說明精細化職能管控的設計思路。只有將職能管控進一步細化，才能將集團對子公司的管控落到實地。

一、前言

傳統的集團管控模式就是“抓兩頭、放中間”，抓住前端的“戰略、經營計劃、財務預算”和后端的“績效考核、獎懲激勵，審計稽核”，中間的運營就由子公司自己去運營，同時總部要讓子公司建立一套完整的“制度、流程、操作標準”體系，甚至內控體系，讓子公司在這套標準框架下去運營，而總部通過過程審計來判斷子公司運營的合法性，從而實現過程管控。

然而，傳統的集團管控模式存在弊端。由于總部的精力以及人數規模都有限，必然存在對跨級業務不熟悉、不了解的問題，即便一定要熟悉了解，很難投入相當大的精力去實施管理。此外，子公司需要在自己的范圍內調動分配資源才能有效完成戰略目標，集團的跨級管理很容易與子公司產生管理權力的沖突，容易造成責任無法分清的問題，最終影響戰略目標的實現。

解決傳統集團管控模式弊端的方式就是需要實現精細化的職能管理。一是對集團所管控的子公司進行管控模式分類，將子公司劃分為經營管控型子公司、戰略管控型子公司和財務管控型子公司（以下分別成為“A類子公司”、“B類子公司”和“C類子公司”），從宏觀上明確三種類型子公司與集團的權責關系；二是理清集團與子公司之間的管控流程圖和權責表，通過流程圖和權責表，從微觀上進一步明細集團與子公司之間的職能管理流程和權責邊界。通過以上的管控手段，一方面盡可能節省集團公司的管理精力，另一方面可以有效避免集團與子公司的管理權力沖突。

C類子公司一般為公司的參股子公司，在該系列文章《城投企業集團管控模式研究（三）——集團如何有效管控參股型子公司》中重點就該類公司管理模式進行詳細說明。本文重點就集團對A類子公司和B子類公司幾項常見的職能的管控流程圖和權責設計進行設計說明。

二、戰略規劃管理職能管控設計

（一）流程設計

戰略規劃管理流程細分為戰略研究、戰略制定、戰略執行和戰略控制，涉及集團的職能單位為集團董事會、總經理辦公會、戰略管理部門（一般為集團本部的戰略管理部）和集團各部門及子公司。

在戰略研究階段，由集團董事會提出集團的發展方向以及戰略研究任務，總經理辦公會或總經理提出集團的工作目標，戰略管理部則需要根據集團發展方向和工作目標進行戰略研究與分析（流程ZL001），繼而形成集團的戰略規劃初步草案。

在戰略制定階段，戰略規劃初步草案形成，需要先分發集團各部門及子公司，集團各部門及子公司就初步的草案提出相關的建議，戰略管理部結合建議調整初步草案，形成戰略規劃草案（流程ZL002）。戰略規劃草案需要經過總經理辦公會和董事會分別審核和審批，最終以董事會的名義發布集團戰略規劃（流程ZL003），集團各部門和子公司依據集團戰略規劃形成各部門的職能戰略和各子公司的發展戰略（流程ZL004）。

在戰略執行與控制階段，各部門和子公司根據戰略規劃組織戰略實施，實施戰略一段時間后，戰略管理部需要做戰略執行分析，判斷戰略是否執行、是否按照預期進度執行、執行結果是否違反既定戰略和是否需要戰略調整（流程ZL005），形成戰略規劃調整初步草案，該方案同樣需要征詢各部門和子公司的意見反饋，繼而形成戰略規劃調整草案（流程ZL006）。戰略規劃調整草案同樣需要兩級審批形成戰略規劃調整方案（流程ZL007）。戰略調整方案由戰略管理部門以董事會名義發布，集團各部門及子公司執行調整方案。

圖1 戰略管理流程圖

（二）權責設計

在權限設計時，需要明確A類子公司和B類子公司在關鍵流程節點的權責。A類子公司和B類子公司在各關鍵流程節點的權責有可能相同，也有可能不同，主要由于集團對于兩者整體管控模式的不同導致的。

在公司總體戰略規劃編制/調整中，由集團負責制定集團總體的戰略規劃，A類子公司和B類子公司均承擔協助職能，為集團總體的戰略規劃提供包括戰略信息收集與研究、初步子公司戰略目標等資料。

在子公司戰略規劃編制/調整中，對于A類子公司，需要集團為其制定子公司戰略規劃，子公司承擔協助職能；對于B類子公司，由B類子公司制定/調整自己的子公司戰略規劃，依次上報母公司戰略發展部、總經理辦公會和董事會審核審批，子公司根據反饋意見對子公司戰略規劃進行完善。

三、資金支付管理職能管控設計

（一）流程設計

資金支付管理流程簡單分為資金的支付申請與審核和財務報表處理，涉及集團的職能單位為集團董事會、總經理辦公會、總經理、分管領導、財務管理部門（一般為集團本部的財務管理部）和集團各部門及子公司。

資金支付管理流程在流程設計上相對簡單，一般由集團各部門及子公司在產生資金需求后（需要報銷或者需要付款），提出資金支付需求，填寫費用報銷及付款申請單，注明款項的用途、金額、支付方式等內容，整理好報銷的發票、單據和付款材料等相關資料，重大項目還需提供出資人批復文件、董事會決議、有效經濟合同或相關證明（流程ZJ001）。資金支付申請首先經過部門或子公司負責人簽字確認后提交財務管理部，負責人主要職能是確認該事項的發生（流程ZJ002）。在部門或子公司負責人簽字確認后，依據資金支付審批權限進行層層審批（流程ZJ004-流程ZJ007），審核審批后提交財務管理部進行復核以及付款（流程ZJ008）。復核通過后，財務管理部需進行財務報表處理，主要包括編制憑證、日記賬/明細賬/總賬處理、匯總費用報表和更新財務賬（流程ZJ009）。

在資金支付管理流程，各職能單位的審批權限（審批的額度）是不同的。一般而言，職能單位的級別越高，審批的額度就越大。而審批的額度還需要考慮該資金需求是否在集團預算內、資金需求方是部門還是子公司兩個因素的影響。如果資金需求在預算內，同一級別的審批權限相對較高，如果資金在預算外，同一級別的審批權限相對較低。此外，如果資金需求方為B類子公司，同一級別的審批權限相對較高，如果資金需求方為A類子公司或集團部門，同一級別的審批權限相對較低。表1為某集團的資金支付審批權限表。

圖2 資金支付管理流程圖

表1 某集團資金審批權限表

（二）權責設計

在集團業務類支出（采購支出、研發支出等）、捐贈贊助支出（對外捐贈、贊助）中，A類子公司一般由子公司直接發起支付流程，由集團母公司進行支出審批；B類子公司一般擁有子公司內部的審批流程，在內部審批后再由集團母公司進行支出審批。

在集團的工資、福利等日常事項支出中，對于A類子公司，由母公司統一進行工資、福利等日常事項支出；對于B類子公司，可自行決定工資、福利等日常事項的支出，報母公司財務管理部備案。

在資金調撥支出和借款本金償還支出中，子公司根據資金使用情況，提出資金調撥需求，擬定子公司資金調撥請示報告，報母公司財務管理部審核、分管副總、總經理以及總經理辦公會審核，由集團董事會審批。

四、招聘管理職能管控設計

（一）流程設計

招聘管理流程細分為招聘方案確定、面試前期工作和面試與錄用，涉及集團的職能單位為總經理辦公會、總經理、分管領導、人資管理部門（一般為集團本部的人力資源部）和集團各部門及子公司。

在招聘方案確定階段，集團各部門和子公司提交招聘需求以及需求人員的崗位說明書（ZP002），人力資源部根據集團的人力資源規劃方案以及各部門和子公司的招聘需求形成年度的招聘草案（ZP001）。招聘草案需先經過分管領導、總經理辦公室審核審批形成招聘方案（ZP003），招聘方案包括人員的需求計劃、需求崗位描述、招聘渠道、招聘次數、每一輪招聘時間、招聘地點、參加招聘人數、篩選人數和崗位初始薪資范圍等。

在面試前期工作階段，人力資源部發布招聘公告（ZP004），并組織招聘的初審，初審流程包括收集應聘材料、資格預審、確定面試名單以及通知候選人進行面試（ZP005）。

在面試與錄用階段，人力資源部組織審核通過人員的筆試和面試，面試的參與部門包括人力資源管理部和用人部門或子公司代表人（ZP006）。面試結束后，人力資源部需將通過面試的人員名單和人員信息整理，并提交給分管領導和總經理審批簽字確認（ZP007）。審批通過后，人力資源部需通知候選人被錄用，并后續協助其辦理入職手續和安排入職培訓（ZP008）。候選人入職后成為集團員工，進入試用期階段，人力資源部需在此階段對其進行背景調查，在試用階段通過后成為集團正式員工。

圖3 招聘管理流程圖

（二）權責設計

在集團人員招聘管理中，由于城投企業對于人力資源的管控以及提升招聘效率的考慮，一般由集團本部制定和審批公司招聘方案，由子公司協助招聘方案的制定，包括提供招聘需求、需求崗位說明書。在招聘實施過程中，也是由集團人力資源部組織招聘，子公司協助招聘工作，包括參與招聘的面試環節。

五、總結

管控流程設計和權責設計是城投企業能夠實現精細化的職能管理的關鍵，也是城投企業管控體系落地的有力抓手。只有通過管控流程設計，集團和子公司才能清晰了解職能流程的路線圖，從而有的放矢對關鍵流程節點進行管控。只有通過權責設計，才能更細化明確集團和子公司關鍵節點的權責分配，避免權利沖突。

此外，母子公司的管控模式劃分是管控流程設計和權責設計的前提，對諸多的子公司進行分類管理，能很大程度上節約集團本部的管理成本。與此同時，權責設計也需要根據母子公司管控模式的不同而有所區分，即不同管控模式的子公司在與母公司權責劃分上會有所不同。