摘要：績效考核管理是促進企業提升組織績效，強化競爭力的基礎性工作，制定出一套完善、科學的績效考核體系對實現企業長遠發展至關重要�；�于此，本文以地方國有施工企業為研究主體，立足企業績效考核實施中的問題，針對問題探討考核實施應對策略，以期為促進地方國有建筑施工企業的高質量發展提供參考建議。

一、前言

經濟新常態下，建筑行業需求整體疲弱，增速持續放緩，行業呈現內部改革和優化的趨勢。行業“十四五”發展規劃強調應從“量”的擴張轉向“質”的提升。地方國有建筑施工企業面對行業增速放緩的客觀事實，應努力適應新行業發展態勢帶來的壓力，通過調結構、提質量實現轉型升級發展。地方國有建筑施工企業要實現轉型發展，需要緊抓住發展的薄弱環節，銳意進取，不斷創新，在企業高質量發展的關鍵環節、重點工作上作出成效。人力資源是影響國企改革的關鍵因素，其中績效考核更是能促進企業內部管理和運作流程化、規范化的關鍵環節，需受到企業管理者的重視。

二、地方國有建筑施工企業績效考核實施問題

長期以來地方國有建筑施工企業的績效考核并未得到足夠重視，績效考核工作流于形式、浮于表面，未能發揮績效考核應有作用。就績效管理現狀而言，存在以下問題：

（一）對績效考核觀念上的問題

部分主管甚至高層領導對績效考核認識不深刻，不理解績效考核對企業管理的重要意義，認為績效考核只是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間，因此，只是簡單的應付了事。另外，有一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴格的去執行績效考核政策。

在正式展開績效考核實施前，企業一般會開動員大會，向全體員工詳細介紹績效考核的意義，但效果卻不大。員工聽完宣講后對考核實施方案的理解只停留在表面，而對績效考核工作的意義并未深入理解，存在誤解甚至從心理上產生抵觸情緒，擔心績效考核實施會對其熟悉的工作環境帶來變化或者會引起自身利益的損失。

（二）績效目標制定上的問題

第一，目標不充分、不全面。在設置目標時缺少綜合考量，只設置項目經濟效益目標，導致項目組過度追求單一的目標，而在綜合管理、文明施工等方面過少的投入。第二，目標制定隨意，導致過高或過低。由于對項目基礎數據的計算較為薄弱，不掌握工程預算成本，計劃成本效益目標等數據，目標制定缺乏數據支撐，具有一定的隨意性。另外，有的企業在制定目標時未與項目經理和執行人員溝通和協商，直接由領導層根據以往經驗確定，導致項目經理和項目組成員工作積極性低。還有部分企業直接以歷史財務數據作為依據制定目標，而不考慮當前的生產經營形勢和外部市場環境，導致目標定的過高或過低。第三，項目目標責任書簽訂滯后。由于工程設計圖紙不全，工期緊迫等原因，難以在工程正式開工之前完成責任狀的簽訂，有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績效目標管理的意義。

（三）考核實施上的問題

指標設置不合理。在指標選取上，盲目地追求量化指標，刻意不選取關鍵但不能量化的指標，從而在關鍵考核指標的提取上出現漏洞。在指標權重設置上，避重就輕，以工作態度、工作能力為主，而對實際工作中重大節點的情況和可量化的工作成果卻簡單帶過。

考核過程流于形式。項目工程在建設過程中會被很多不確定因素影響，不確定性導致預算與實際結算偏差較大，考核缺乏準確的數據支撐，只能靠項目主要人員的匯報，使得收集到的信息片面，難以做到全面評價。另外，考評人不能本著對企業負責的態度，在對考核相關資料未充分了解的基礎上直接進行考評，導致考核考核成了“走過場”、“形式主義”，最終流于形式。

考核重結果輕過程。在企業與項目負責人簽訂目標責任書后，缺乏過程的監督和反饋，績效考核成為“事后評價”，無法發揮績效考核對項目過程動態管控的作用�？己酥亟Y果輕過程有兩個主要的弊端：一是被考核人為了完成指標，只重眼前利益，出現短視行為；二是由于不重視關鍵業務過程，被考核人行為沒有統一性和約束性，最終使得企業無法通過績效考核對項目過程進行動態引導與管控。

（四）考核結果應用上的問題

考核結果運用單一。部分企業僅將績效考核結果用于獎金分配方面，績效考核成果對員工的工作影響較小，使員工對績效考核產生錯誤認識：即使績效考核結果差，也不過是減少獎金。這樣易使員工產生懈怠心理，績效考核的激勵作用不能有效發揮。

三、優化地方國有建筑施工企業績效考核的對策

（一）樹立全員績效管理意識

績效考核實施的首要任務就是要不斷強化企業領導層對績效考核工作的重視。管理層只有對績效考核有了正確的認識，并不斷提高自身的管理水平，擁有了現代化的考核理念，績效考核才能推行下去，考核實施方案才能順利落地，才能為企業創造良好的價值。同時，企業還有引導員工正確認識績效考核，績效考核是一項全員參加的工作，若部分員工不認同不支持，就很難順利開展，績效考核的作用也得不到很好的發揮。企業可以通過培訓宣傳等方式，讓員工真正了解績效考核的目的和作用，鼓勵員工積極參與，消除員工的抵觸感。

（二）制定切實可行的目標

績效目標的設定是績效管理的第一步，只有有了清晰的目標，項目經理和員工才有了努力的方向，企業管理者才能有效管理項目組。項目伊始，項目經理與公司簽訂項目目標責任書，項目組結合目標責任書內容，層層分解指標，層層簽訂責任書，做到責任、措施、人員落實到位；公司管理者依據項目目標責任書對項目組實施績效考核，項目經理依據分解的指標對項目組成員實施績效考核。項目目標責任書在實踐中有效執行要滿足以下兩個方面：一是目標要充分全面。對于施工企業來說，效益目標是最根本的目標，而質量、安全、進度、文明施工是履行業主簽訂合同的必要目標。除此之外，還應追求可持續發展的目標。二是目標是經過努力能夠實現的。項目目標應該是根據項目的具體情況，充分和項目經理及下屬員工溝通后定下的。過低則太易完成，過高則難完成，都不利于激發項目組積極性。

（三）科學設置指標

一是區分重點考核�？己俗裱�“二八原理”，抓住20%的關鍵行為，對之進行分解和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。關鍵指標數量不宜過多，也不宜過少。過多，則影響效率；過少，則考核不全面。二是差異化設置指標。建筑施工企業員工根據崗位職責可以分為內業人員和外業人員，須根據工作內容和重要性差異化設置指標以及指標權重。再一方面，定性與定量結合。量化的指標比較明確且具有說服力，但一些關鍵指標量化比較困難，需要通過定性的方式考核。

（四）加強過程管理

工程項目從本質上來講，是一個開發的系統，受到內外部環境的影響較大。一方面，外部環境變化時，項目組需要根據調整來適應外部環境；另一方面，也需要內部調整以對資源進行合理整合。在對工程項目考核時，不能只注重結果，而應該加強對過程的監控管理，從動態中把握執行情況，然后根據實際情況，及時調整績效考核方案，以使得考核能有效落地。另外，好的績效管理一定是結果和過程并行關注的，畢竟過程是保證結果的重要方式。在設置考核指標時，會設置一些過程性指標，而這些指標的實際完成情況就需要過程管理。

（五）融合運用全面預算管理與績效考核

績效考核流于形式很重要的一個原因是無準確數據支持，缺乏對數據的分析，要解決這一現實難題就需要績效考核與全面預算管理的有效融合�？冃Ш皖A算管理相輔相成，預算指標為績效考核工作提供依據和參考，績效考核能夠對預算執行起到監督作用，以績效倒逼預算，促使施工企業預算目標的達成。企業應在內部搭建預算管理責任落實機制和績效考核責任制度，形成預算編制—預算執行—預算監督管理—預算考核—責任歸口的管理模式，相關部門對預算數據信息準確性和完整性負責。影響工程項目的因素很多，為了避免工程預算價格與實際最終工程造價偏差較大，要對預算執行情況跟蹤分析，及時做好預算調整工作。在項目執行完成后，根據細分的預算目標考評項目實際業務落實情況，既可以提升考核的公正性，又可以剛性約束項目施工，保障項目質量。

（六）有效溝通和反饋

有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結合的前提下的。在設立目標時，企業領導層與項目經理溝通，項目經理與項目組成員溝通，雙方達成一致意見后確定目標內容，然后以此為依據簽訂目標責任書，層層分解指標，保障績效考核全過程公平、公正、公開。在績效考核實施前，組織開展員工動員大會，針對一些具體性的操作問題，詳細地講解，向員工講清楚、講明白考核的重要性和目的。在訪談和收集資料過程中，主動掌握員工情緒和思想動態，及時為員工解惑考核相關問題，多與員工交流，掌握員工在實際工作中遇到的難題，考評的時綜合考慮員工反饋的意見，盡量做到全面評價�？冃Э荚u時，考核人須在充分了解被考核人以及其工作的基礎上進行考核打分，確�？己斯�平、公正�？荚u結束后，開通申訴渠道，對考評結果有異議的員工可以進行績效申訴，申訴完成后再將結果告知員工。最后，開展績效輔導工作，考核者幫助員工了解工作中的不足和成效，分析原因，研究改正措施，不斷提高員工的工作績效。

（七）合理運用考核結果

績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用�？己私Y果不僅是員工獎金分配的基礎，而且還是員工崗位調動、調薪、教育培訓等方面的依據。只有及時合理的將考核結果運用到管理工作的各個方面，健全激勵機制，才能調動和擴大員工的積極性。

四、結語

綜上所述，地方國有建筑施工企業工程項目管理綜合性強，復雜易變，存在大量的制約因素，加上企業所面臨的內外部環境在不斷發生變化，因此，施工企業需要不斷地對績效管理體系進行優化。樹立全員績效管理意識，制定切實可行目標，科學設置考核指標，加強過程管理，融合運用全面預算管理，有效溝通和反饋，合理運用考核結果，確�？冃Э己斯芾碇贫仁冀K是當前條件下的最佳可行方案。